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连锁，
即成为行业领袖之道，
成为产业寡头之道。
——逸马“万利连锁”
我们一直在谈连锁经营，那么它到底是什么呢？
从定义上来讲，连锁经营指的是：“多个企业以一定的形式组成一个团队，并进行分工，分别负责不同的部分，以实现规模效益。”
连锁经营的划分方式有很多，按照连锁商店经营权和所有权集中的程度划分，可将其分为四种：直营连锁、特许加盟、自由连锁、托管加盟。
复制模式之一：直营连锁
我们先来说说直营连锁。美国哈佛企业管理顾问公司在《最新企业管理大辞典》中，对直营连锁所作的定义是：“由两个或两个以上所有权与管理权集中的零售机构所组成的，通常是大规模的零售商。”简单来说，就是总公司直接管控连锁店。
直营连锁的典型代表企业有美国的西尔斯·罗巴克百货公司，日本的大荣公司、西友公司。直营连锁是连锁店在发展早期普遍采用的方式，待连锁店的发展进入正轨，规模逐渐变大以后，连锁店就会开始寻找加盟商。
不过，直营连锁也有其优势所在，在此我们简单做个说明：
●连锁店总部对各个连锁店有所有权，可实行统一管控；
●资本为一人所有，可与其他行业合作，实现资本增值；
●发挥信息、物流与现代化管理的整体优势；
●各连锁店在人才培养、新技术和新产品的研发上保持一致；
●在全国各大城市开设分店，缩短与消费者的距离；
●可及时根据消费者的需要，对产品进行改进，吸引更多用户；
●有效提高低盈利产品的利润；
●功能相对集中，提高连锁店的市场竞争力。
屈臣氏，想必大家都很熟悉了。
2018年财报数据显示，屈臣氏集团在全球24个国家和地区共拥有14976家门店，同比增长了6%。其中，在中国市场的门店总数达到了3608家，在2018年新增了337家。在拓展市场方面，屈臣氏采用的都是直营方式进入一个城市，不接受加盟。而且，在开设直营店之前，它对选址有非常严格的要求，既要求经营场所的面积，也要考虑人流量。
之所以采用直营方式来做连锁，屈臣氏给出的理由很简单，加盟店的管理容易失控，统一经营管理有利于发挥整体优势，占有市场。而且，屈臣氏整体实力雄厚，有利于和金融界、生产商沟通；选择集中采购也可以有效地获得成本优势。
故而，屈臣氏集团选择在多地自己出资设店，各分店的所有权都归总公司所有。屈臣氏集团总部对连锁分店进行统一管理，店铺只需负责销售业务即可。
复制模式之二：特许加盟
特许加盟，也称合同连锁或加盟连锁，指的是特许者与被特许者之间建立契约合作关系，被特许者按照合同要求，在一定区域内，有偿使用特许者的商标、商号、产品、服务、专利以及专有技术、经营模式等。同时，被特许者还要承担相应的义务。
目前，许多连锁巨头采用的都是特许加盟，这源于它的多方面优势：
●对连锁总部来说，可以节省成本，迅速扩大规模，短时间内扩大传播范围；与合伙人共同管理公司，风险分散；加盟金和特许权使用费，可为特许连锁的发展提供强大的资金保障；商品流通渠道稳定，有利于规模的扩大；总部可以实时了解加盟店的经营状况，及时调整加盟店的数量；统一管理加盟店，提高连锁店在市场上的辨识度。
●对加盟店来说，加盟门槛较低，没有经营经验也无妨；风险小、经营成本低，提高知名度的渠道多；大量销售低价优质的商品；能快速适应变化的市场环境；集中精力定制营销策略；吸引优质的人才。
●对消费者来说，在任何加盟店都能享受到优质的服务，买到物美价廉的商品，获得良好的消费体验；有总部的经营理念和管理方式做标杆，加盟店的专业技能有保障。
国内老字号“全聚德”，是一家以中式正餐为主，连锁经营的大型餐饮集团，也是中华餐饮发展进程中，最具代表性的企业之一。1864年（清朝同治三年），“全聚德”始立；1993年，中国北京全聚德集团成立；2003年和2004年经过两次重组，成立了中国全聚德股份有限公司；2007年，“全聚德”在深交所挂牌上市。截至2019年初，集团在国内几十个城市已有百余家门店，海外在日本、加拿大、澳大利亚、法国等国家和地区拥有多家特许门店。
全聚德的菜品共有400多种，把这样一个中餐店做成连锁企业，着实不是一件容易事。毕竟，从菜品上讲，它的难度和复杂度远超麦当劳和肯德基的薯条、汉堡等食物，它呈现给顾客的必须是同一味道的烤鸭。这是市场的硬性要求，也是实现特许经营的关键。
全聚德是怎么做的呢？它建立了全聚德食品厂，这相当于“中心厨房”，对鸭坯、荷叶饼、烤鸭酱进行统一配方、统一加工、统一销售、统一配送。历经八个多月的定标工作，全聚德推出了除烤鸭以外的几十种“标志性菜品”，要求所有特许店都要经营。
全聚德与加盟店签订合约，加盟者要符合相关条件，遵守全聚德的制度，接受全聚德的统一配送，统一使用全聚德的微电脑烤鸭炉，以及餐饮计算机管理系统，缴纳相关的特许经营费用，所有的特许店只有所有权，没有经营权。为了贯彻制作的标准，全聚德集团进行了严格的培训工作，为的就是确保全聚德的菜品品质能够实现统一。
当然，由于中餐的特殊性，以及消费者口味的地域性差异，除了这些“标志性菜品”以外，全聚德允许加盟店各显神通，根据当地的实际情况设计相应的菜品，如四川的全聚德可以做川菜，广东的全聚德可以经营海鲜，以保证消费者既有目标性，又多了选择性，让全聚德连锁店成了共性与个性的有机结合体。
复制模式之三：自由连锁
自由连锁，也称资源连锁，其联合经营的个体的资本所有权保持不变。
通常，自由连锁是由几个或多个不同资本的商家联合组成一个总部，采用一样的进货渠道和配送方式。自由连锁与直营连锁、特许连锁最大的不同在于，每个加盟店的所有权和财务都是独立的，加盟店不作为总部的附属参与经济活动，只是在订货与送货方式、广告宣传、营销策略等方面，和总部保持一致。
另外，每个加盟店都是自负盈亏，且内部的人事调整也拥有自主权，不一定要跟总部保持完全相同的经营品种、经营方式和策略，只是每年向总部缴纳一定的加盟金即可。
自由连锁的优势有很多，具体表现在以下几个方面：
●总部把各个加盟店聚集起来，发挥团队的作用，实现规模化效益，并在市场中获得竞争优势。
●在各地建立连锁分店，总部节省经营成本，降低风险，缩小与消费者的距离，及时了解消费者需求，有利于不断完善产品和服务，调整营销策略，带给消费者更好的体验。
●各地分店可以通过消费数据，了解消费者的生活习惯，以及消费需求，将精准的数据反馈给总部，以便总部及时做出策略调整，提升市场竞争力，增加用户黏性和忠诚度。
●自由连锁为市场提供了大量的就业机会，中小企业也能提高自身竞争力。
是一个国际性零售集团，由全球各地独立持有及运营的零售商及批发贸易商们组成，并共同在SPAR品牌之下，为服务的本地社区提供高质量、高性价比的购物体验。自1932年在荷兰成立第一家门店以来，SPAR经历了八十多年的快速发展，在全球拥有13000多家门店，成为世界上规模最大的食品自愿连锁体系。
20世纪50年代，奥地利有11家批发商加入SPAR国际。历经20年的发展合作，这些批发商之间建立了稳定的、信任的关系，开始对品牌、理念、规则进行统一，最后合为一体，组建了一家股份制公司，牢牢占据了第一的份额，甚至迫使家乐福不得不撤出奥地利市场。
2004年，SPAR应商务部和中国连锁协会的邀请进驻中国，协助中国发展自愿零售连锁模式。目前拥有SPAR山东、SPAR广东、SPAR北京、SPAR四川、SPAR河南、SPAR河北（张家口）、SPAR云南、SPAR河北（石家庄）八大合作成员。山东家家悦、河南思达、广东嘉荣等耳熟能详的超市，都跟SPAR通过股份合资的形式进行合作。这些合作伙伴，在开店三年的时间里，年平均增长率接近50%。
SPAR为自愿连锁的零售商提供的优势包括：优秀的超级经营技术和信息，SPAR网络的组织，协调交流的经验，促进诸多联盟零售商之间的合作销售，提供统一而有效的营销策略、展示方式，以此吸引消费者。
在全球范围内，中小型的零售企业生存空间越来越狭窄，竞争压力也很大。在这样的处境之下，SPAR所扮演的角色就是帮助这些中小型零售企业提升竞争力，给区域中小型零售企业带来更多的价值，先带给它们先进的经验与经营技术，再让它们各自成为中心。在此过程中，SPAR会与供应商协商采购条件，借助所有利于合作的供应商来支持区域内的中小零售企业，同时也为供应商的出口提供渠道。
复制模式之四：托管加盟
托管的模式常见于酒店行业，输出品牌和管理，按照营业额收取托管费用。这种模式投资风险比较小，盟主品牌要绝对强势。所谓托管，就是总部对加盟商的一种管控方式，为的是实现更好的店铺控制，保证运营质量而采取的控制方式。
传统的加盟连锁模式，都是加盟商先缴纳加盟费，然后使用连锁企业的品牌，由总部为其提供货源，由加盟商自己管理店铺。但一个现实问题是，很多加盟商本身并没有经营管理的经验，所以在加盟后根本不赚钱，开了一段时间后就闭店了。这样一来，自然就会影响到连锁企业的口碑和收益。
为了避免这样的情况，海澜之家设计了一个收益保底的模式。
首先，加盟是完全免费的，但加盟商要缴纳100万元的保证金。保证金的期限是五年，五年之后无息返还。换句话说，你交100万元的“押金”，五年后如数归还。加盟商要负责的费用是五年之内的店面租金、税费装修等，其收益是每天结算30%的销售款。
其次，加盟商想要保底收益，每年再缴纳6万元。这样的话，海澜之家可以保证，加盟商可以获得“五年税前不少于100万元”的利润。哪怕这个加盟店不赚钱，海澜之家也会给加盟商100万元的利润。
我们不妨来算一笔账：如果加盟商选择了“保底模式”，店面租金和装修花费30万元，加盟费是6万元×5年＝30万元，那么加盟商整体投入的成本就是60万元。当然，这只是我们的一个估算，具体情况可能会因地域存在差异。但不管怎样，五年保底税前100万元，对加盟商而言就意味着，五年之内会有税前几十万元的收入，只要你加盟了，你就是赚钱的。
如果你是加盟商，有企业向你保证，只要你加盟就一定能赚钱，你会不会做？条件允许的话，肯定会做。所以，即便在有同行闭店的情况下，因海澜之家保证了加盟商的利益，加盟者依然络绎不绝。
海澜之家所有的加盟商，没有经营权，门店都采用严格统一的标准化管理。这样做的目的是为了有效地进行品牌管理，让品牌持续有效。因而，它的这种模式叫作联营托管。
看到这里，不少人会心生疑问：海澜之家给了加盟商利益保证，无异于把所有风险都转移到了自己身上，那它靠什么赚钱呢？这才是我们要谈论的核心。
海澜之家是卖男装的，但它没有服装工厂，生产的工厂也没有设计师。在整个过程中，海澜之家担任的角色类似于一个“中间商”，链接上游供应商和下游的加盟商，它自己只负责品牌运营、产品设计和供应链管理。
上游供应商按照海澜之家提供的设计来生产服装，如果服装上货两个季度后卖不出去，供应商要接受100%的退换货。这个条件听起来不太合理，但供应商为何还会答应呢？原因就是，海澜之家的上游供应商，起初都是江浙地区一些有工厂、有工人、没订单的小企业，如果没有这样一个平台，它们可能早就倒闭了。正所谓，聊胜于无。在举步维艰的情况下，能够保证生存，他们自然愿意与海澜之家合作，哪怕个别条款有些苛刻。另一方面，海澜之家通常不打折、不降价，这也是为了保证供应商的利益。
从表面上看，海澜之家是经营男装的，但我们现在了解到，它的本质并不是卖服装，而是卖服装供应链与门店的管理能力。它选择了轻资产模式，即提供一个平台，把各种资源组织起来，发挥最大的作用。很多人说，电商的本质是流通的生意，有了流量和入口，卖什么都是赚钱的。海澜之家的模式，相当于在做线下的流量，它的实体店遍地开花，这本身就是一个广告，一个流通的入口。
对连锁企业而言，复制的前提是有一个相对成熟的模式。有了模式的东西，才可以复制出来。我曾经提到过，在哲学化管理理论中，模式＝理念+方法。如果你希望把自身的业务模式进行批量复制，那你首先要完善经营模式与赢利模式。结合上述所讲，海澜之家选择的联营托管模式，着实为本土的连锁企业提供了学习和借鉴的范本。
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